Nous vivons une époque paradoxale : hyperconnectée, surinformée, souvent désorientée. Nos repères vacillent, les tensions s’exacerbent, et l’exigence d’adaptation devient permanente. Dans ce tumulte, une question s’impose : comment développer de nouvelles compétences, utiles pour soi, pour les autres, pour nos collectifs ?

Notre monde est VUCA

Décoder son environnement est sans doute un des centres d’intérêt majeurs des humains ; c’est aussi un réflexe qui leur a permis de rester en vie jusqu’ici ! Grâce à quoi, nous avons sans doute tous à présent entendu parler du concept de Monde VUCA (« Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity », en anglais). Cet acronyme a connu un grand succès ces dernières années. J’aime, pour ma part, y ajouter un exposant : VUCA², pour souligner un facteur devenu omniprésent — l’Accélération.

Il existe à présent une grande littérature sur ce sujet, qui cherche à explorer la posture managériale la plus adaptée à ce contexte anxiogène et épuisant pour ceux qui ont à le vivre : nous.

Comment nous y adapter ?

S’appuyant sur de nombreux travaux, elle sait indiquer les bons comportements, attitudes, et même, états d’esprit à adopter dans ce contexte. Aussi, il est à présent bien établi que chacune des caractéristiques du monde VUCA appelle une réponse adaptative bien spécifique de la part de tous, et singulièrement des dirigeants et managers :

  • La Volatilité requiert une grande agilité (terme si galvaudé qu’on ne sait plus trop ce qu’il recouvre exactement) ou disons, une forte capacité d’ajustement,
  • L’Incertitude convoque la capacité à faire émerger une vision forte et fédératrice,
  • La Complexité nécessite d’adopter des approches multifocales, et donc d’exercer un management participatif, permettant l’expression du plus grand nombre de points de vue, perceptions, idées et envies,
  • Enfin, l’Ambiguité appelle un grand pouvoir de clarification, basé sur des valeurs fortes et un questionnement éthique permanent. En effet, il est souvent difficile de discerner ce qui est bon, même de façon immédiate.

Un certain nombre de ces attitudes relèvent d’un registre strictement comportemental ou postural, et impliquent « simplement » des inflexions par rapport à des pratiques parfois fondées sur des réflexes professionnels acquis durant la formation initiale et la toute première partie de nos parcours professionnels.

Mais il en est une d’un registre un peu différent, qui oblige à un changement de rapport à soi : l’Intelligence Emotionnelle (IE).

Vers un nouveau rapport aux émotions ?

Là où beaucoup d’entre nous, formés à une culture rationnelle sans doute mal comprise, ont appris à se méfier de leurs émotions, à les tenir à distance, les jugeant dangereuses, épuisantes et mauvaises conseillères, de nombreuses recherches scientifiques établissent depuis quelques décennies qu’elles sont au contraire indispensables à notre bon fonctionnement physique et psychique au quotidien. Et aussi qu’elles constituent le terreau d’une communication humaine efficace, qui ne peut exister sans décodage de ce que vit l’autre (qui va bien au-delà de ce qu’il exprime). Ce nouveau savoir a permis de mettre en lumière l’importance de l’intelligence émotionnelle pour le bon fonctionnement des collectifs humains.

L’intelligence émotionnelle est la capacité à percevoir, comprendre, gérer et exprimer ses propres émotions ainsi que celles des autres, permettant ainsi d’améliorer notamment la communication, la gestion des conflits et la prise de décision.

L’intérêt de cette approche est de mettre l’accent sur le caractère acquis de cette capacité : notre intelligence émotionnelle peut se développer car elle repose sur une gamme de 25 compétences bien identifiables, et que nous pouvons accroître via un ensemble de pratiques.

A ce stade, retenons simplement que chacun d’entre nous peut estimer son propre niveau d’intelligence émotionnelle en considérant deux zones (moi et l’autre) et deux dimensions (la perception/le décodage et la maîtrise/régulation). C’est ce que traduit le schéma suivant :

Explorer ces dimensions pour soi-même me parait extrêmement fructueux, non seulement en termes d’apprentissage, mais aussi pour la compréhension et le repérage de nouveaux leviers de régulation collective, en vue de maintenir dans les groupes et les collectifs de travail le climat de sécurité psychologique, qui constitue la condition sine qua non d’une performance globale durable.

Dans un monde où la conflictualité s’amplifie fortement, cela me semble un programme fort stimulant.

Bel été à vous !