Beaucoup de dirigeants éprouvent une certaine déception par rapport à la performance collective de leur CODIR, soit en tant que patron, soit même en tant que membre de l’équipe…

Et vous, si vous notiez, de 1 à 10, la performance collective de votre CODIR, où la positionneriez-vous ? : …/10 .

Indépendamment de votre note, voici les trois signes habituels qui indiquent que votre CODIR a besoin d’un travail approfondi sur cette dimension :

  • Des réunions interminables et à faible valeur ajoutée,
  • Des décisions bloquées par les conflits bilatéraux,
  • Des rivalités et un manque de solidarité entre membres.

Ça vous parle ?

Pourquoi les « winners » individuels ne constituent pas toujours une équipe gagnante ?

Autant les performances individuelles des membres de l’équipe ne sont généralement pas en question, autant la qualité de la coopération, la pertinence de la coordination et les réflexes de co-construction peinent souvent à se mettre en place, dans ce type d’équipe, limitant grandement leur puissance et leur impact sur la performance globale de l’organisation.

En effet, il n’est pas rare que les qualités des membres restent celles qu’il leur a fallu manifester pour devenir dirigeant (notamment combativité et autonomie) ; or, ce ne sont pas celles à mobiliser une fois qu’on l’est…

Dans cette configuration, comme dans un orchestre, chaque musicien doit non seulement maîtriser parfaitement son instrument, mais aussi écouter les autres pour créer l’œuvre harmonieuse attendue. La performance collective exige cette double compétence : excellence individuelle et alignement sur un objectif commun.

Comment transformer une équipe de stars en équipe star ?

C’est le défi que doivent relever de nombreux dirigeants : des collaborateurs brillants, des résultats individuels au rendez-vous, mais une performance collective qui laisse à désirer. La raison ? Les réflexes qui font le succès d’un dirigeant — combativité, autonomie, sens de la compétition — sont rarement ceux qui font la force d’une équipe.

Alors, comment passer de la juxtaposition de talents à une véritable synergie ? La réponse tient en deux mots : posture et co-responsabilité. Deux leviers souvent négligés, mais qui transforment radicalement la dynamique d’un collectif.

Les deux leviers méconnus de l’efficacité collective

A Passages & Co, nous avons, au fil de 20 années de pratiques avec des CODIR ou COMEX de tous types d’organisations, développé plusieurs approches qui permettent d’engager une équipe de direction dans un processus de développement collectif.

En nous appuyant sur des méthodologies robustes et variées, intégrant à la fois les dynamiques individuelles de changement et les aspects organisationnels et interactionnels, nous pouvons accompagner des collectifs dans une prise de conscience des schémas dans lesquels ils sont enfermés, ce qui les empêche d’aller de l’avant.

Ajuster la posture

Il n’est pas rare qu’un travail approfondi sur ce sujet mette en évidence le fait que, au sein d’un CODIR comme d’un COMEX, il n’y a pas de vision commune et réellement partagée de ce que recouvre la notion de posture et des spécificités de la posture à adopter en tant que membre d’une équipe de direction. Or, la posture attendue des membres d’une équipe de direction n’est pas du tout celle qui est attendue de ces mêmes personnes en tant que managers (donc, vis-à-vis de leurs propres N-1). Les exécutives doivent donc développer une capacité d’en changer d’en fonction des moments de la journée, des configurations de travail et des interlocuteurs avec lesquels ils interagissent (collaborateurs, hiérarchie, pairs, administrateurs, clients, …).

Développer la culture de la co-responsabilité

Par ailleurs, la notion de co-responsabilité est trop souvent peu intégrée, chacun se sentant redevable de la performance de son périmètre mais peu soucieux de celle de son voisin, et peut-être moins encore de la performance globale. Au-delà des RACI, qui doivent parfois être précisés, la culture de la co-responsabilité mérite d’être renforcée, ce qui implique de sortir d’une logique de tout ou rien.

En explorant ces deux zones grises, on favorise des prises de conscience et des changements de type 2, qui aident l’équipe à ancrer des réflexes collectifs adaptés afin de développer son efficacité collective et son impact sur l’organisation. Cette culture pourra ensuite se propager tout au long de la ligne hiérarchique, au bénéfice de tous.

Après un récent accompagnement, un DG nous confiait : “Nous avons enfin compris que notre rôle n’était pas seulement de défendre notre périmètre, mais de co-construire une vision commune. Nos réunions sont devenues stratégiques, et non plus des arènes.”

Petit rappel : les bénéfices d’une équipe de direction soudée et alignée

Décisions plus rapides et mieux acceptées : Moins de temps perdu en débats stériles, plus de temps pour l’action.

  • Meilleure résilience face aux crises : Une équipe soudée réagit plus efficacement aux imprévus.
  • Culture d’entreprise renforcée : La co-responsabilité se diffuse dans toute l’organisation.
  • Attractivité accrue pour les talents : Les meilleurs collaborateurs veulent travailler dans des organisations où la coopération est une réalité.

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La performance collective ne s’improvise pas. Elle se travaille, avec humilité et détermination.

Si vous souhaitez explorer comment passer à l’action, parlons-en.