Depuis qu’un certain virus a décidé de faire de nos organismes et de nos sociétés son terrain de jeu, nous avons plongé dans un climat général d’anxiété et de suspicion. Avec, à la clé, une perte de confiance envers les autres (susceptibles de nous transmettre le virus), mais aussi envers nous-même, puisque nous avons su assez vite que nous pouvions, en étant asymptomatiques, contaminer autrui à notre insu…

Bref, une menace plane sur les contacts humains les plus anodins depuis des mois… Et cette situation tout à fait exceptionnelle est venue amplifier une tendance propre à la nation française : une pratique systématique et symptomatique de la défiance qui, bien sûr, ne reste pas à la porte des entreprises, ni en présentiel ni en distanciel !

Lors de mes missions de coaching individuel, d’équipe ou d’organisation, dans des structures très différentes, je suis d’ailleurs frappée de croiser cette problématique, au détour de toutes sortes de demandes. Les diagnostics révèlent trop souvent une défiance des chefs envers leurs subordonnés et vice-versa ; une défiance entre pairs ; une défiance des établissements envers le siège et réciproquement ; et aussi une défiance du CA envers le COMEX et du COMEX envers le CA…

Que gagne-t-on à faire confiance ?

Bref, la confiance manque, parfois cruellement, à tous les étages ! Elle s’avère pourtant un tremplin majeur de la performance, tant individuelle que collective. Pourquoi ?

  • D’abord parce qu’elle fait gagner du temps (ressource rare s’il en est, au sein des organisations post-modernes, qui vivent dans le mythe de l’immédiateté et peut-être aussi d’une sorte d’ubiquité numérisée) : elle permet, par exemple, de limiter le temps alloué à intensifier les reportings, à mettre en place des dispositifs pour surveiller les autres, à assumer soi-même des tâches dont on ne les juge pas capables… Enfin, n’oublions pas que toute dégradation d’une relation alimente chez les autres une défiance en retour, qui ne manquera pas de produire des effets de bord, dans le travail.
  • Ensuite parce qu’elle permet à chacun d’oser révéler ses talents singuliers et les mettre en œuvre au service de l’activité et du collectif. En effet, les individus qui sentent de la défiance à leur endroit tendent à vouloir se mettre à l’abri, en se cachant, en faisant preuve de conformisme, en respectant trop scrupuleusement les règles, en laissant de côté leur créativité propre et leur capacité à proposer des approches nouvelles. Ce sont pourtant ces capacités qui font la différence dans le monde dit « VUCA » (pour « Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous »).
  • De plus, sentir que l’on n’a pas la confiance de quelqu’un et ne pas lui faire confiance mène souvent au mensonge, par omission, par distorsion ou par rétorsion. Et quoi de pire dans une organisation qu’une information biaisée ou incomplète, qui conduit les dirigeants à prendre des décisions qu’ils auraient sans doute écartées si leur tableau de bord avait été plus fidèle à la réalité ?
  • Enfin, la confiance est la condition d’un engagement plein et entier des collaborateurs dans leur travail. Et c’est bien cet engagement qui forge la solidité d’une entreprise, sa capacité d’innovation, la qualité de ses produits et la satisfaction durable de ses clients.

Mais alors, que risque-t-on à faire confiance ? Pas grand-chose, en définitive… Car si la confiance est intimement liée à la capacité d’entretenir des liens paisibles avec autrui, elle n’est pas pour autant synonyme de naïveté ou de faiblesse, et elle n’exclut pas l’exigence, loin s’en faut. Comme dans le pari de Pascal, on ne risque rien à la pratiquer mais tout à l’éviter.

Générer et entretenir la confiance

La confiance apparait donc comme l’oxygène des organisations ; elle leur est indispensable. Pour autant, elle ne se commande pas. Elle se construit graduellement, et s’entretient… Car faire confiance (à soi-même comme aux autres) suppose d’abord un travail d’acceptation de l’imperfection, des maladresses, des oublis, et le consentement à des relations qui intègrent la possibilité d’un raté, sans que cela remette en cause une certaine foi dans leur tendance positive globale.

Instaurer un climat de confiance requiert donc une action managériale dans la durée, suppose constance et persévérance. A contrario, il suffit d’un rien pour mettre à mal l’édifice patiemment construit. Un simple incident peut avoir des effets délétères. Mais, fort heureusement, une fois mise à mal, la confiance peut aussi se restaurer, voire se consolider, à condition toutefois que les parties s’en donnent la peine. Et qu’elles disposent des méthodes et du savoir-faire requis. C’est pourquoi aider les clients à bâtir ou reconstruire des relations basées sur la confiance est souvent au cœur de mon travail de coach, tant en bilatéral qu’avec des équipes, notamment des équipes de direction.

La confiance au cœur de la capacité à rebondir après la crise sanitaire

La confiance sera d’autant plus cruciale dans les tous prochains mois, quand, au sortir de l’été, les salariés vont reprendre massivement le chemin du bureau après des mois de télétravail plus ou moins intégral et que les déficits de confiance, qui se sont parfois drastiquement creusés pendant la crise sanitaire, vont devoir être résorbés très rapidement.

En effet, ces longs mois de confinement plus ou moins strict ont laissé des traces, voire des blessures, dans les collectifs de travail. Selon un récent article du Monde : « Le niveau de dégradation des interactions de travail depuis le Covid a été chiffré fin mai par l’ANACT : 35 % des salariés estiment que les relations se sont dégradées entre direction et salariés, 34 % entre les cadres et les salariés et 27 % entre les salariés eux-mêmes. De son côté l’Association pour l’emploi des cadres révèle que plus du tiers des cadres séniors (37 %), « perçus comme fiables et fidèles à l’entreprise », témoignent d’une dégradation de l’ensemble de leur qualité de vie au travail, liée aux changements de mode de management puis d’organisation du travail. »

Dans ce contexte à très forts enjeux, le coaching d’équipe m’apparait comme un excellent investissement de rentrée pour doper l’efficience des équipes, surtout des équipes de direction, dont :

  • La pluridisciplinarité rend parfois la cohésion plus complexe, l’alignement moins spontané,
  • Le niveau de combativité personnelle des équipiers peut alimenter des rivalités stériles et gâter le climat interne,
  • Les dysfonctionnements, de par leur ruissellement, s’avèrent particulièrement dommageables pour la performance globale de l’organisation.

Stimuler le sentiment d’appartenance, recréer un climat d’expression sincère et d’écoute, retrouver la pratique du débat qui débouche sur une mobilisation sans faille une fois la décision prise, mais aussi réactiver le réflexe qui consiste à toujours se demander comment les autres membres de l’équipe peuvent être concernés par une action lancée par l’un d’eux, sont les principales finalités d’un coaching d’équipe bien compris ; de ce fait, le coaching d’équipe constitue une intervention à très haute valeur ajoutée, particulièrement dans cette période incertaine, voire chaotique.

Vous hésitez encore ? Vous n’avez pas tout à fait confiance en ce dispositif ? Parlons-en !